Vor zehn Jahren h?rte ich zum ersten Mal von Outplacement. Dieser im deutschen Management noch g?nzlich unbekannte Begriff wurde in der durchaus honorigen Absicht, den Fachwortschatz von weiteren Anglizismen freizuhalten, kurzzeitig gar zur "F?hrungskr?fteent­ sorgung" verballhornt. Der Ex-und-hopp-und-Ab-auf-den-M?ll-Bei­ geschmack dieser Wortsch?pfung tat ein ?briges, meine schlimmen Vermutungen ?ber eine neue, menschenverachtende Dimension im Umgang mit "ausgedienten" Mitarbeitern zu bekr?ftigen. Mein profes­ sionelles Interesse an einer neuen Dienstleistung lie? mir keine Ruhe, und ich untersuchte die Sache genauer. Dabei kam ich zu drei Einsch?t­ zungen, die ich bis heute unver?ndert vertrete: 1. Outplacement per se ist nicht minder anr?chig (ganz abgesehen von rechtlichen Problemen) als seine logische Umkehr, das Headhunting. Auftraggebern von Outplacementberatern sind durchaus nicht generell ehrenwerte Motive zu unterstellen. Nicht die Sorge um einen langj?hri­ gen Mitarbeiter oder wenigstens ein schlechtes Gewissen lassen den Berater auf den Plan treten, sondern h?ufig etwa nur die Hoffnung, die Angelegenheit besonders billig abwickeln zu k?nnen, obwohl das Outplacementangebot f?llige Abfindungen nicht ber?hrt. 2. Outplacement sollte nicht als grandiose personalpolitische Errun­ genschaft gefeiert, sondern als Ultima ratio zur Schadensbegrenzung infolge personalpolitischen Mi?managements begriffen werden. Es sind nur Schutzbehauptungen, wenn Vorgesetzt...